خانه
 
    آرشیو خبر
 
   خبر


اخبار سروشان  

  {{Title}}

{{newsDateTime}}

عبور از چالش های سخت با راهکارهای نرم افزاری (یادداشتی از علی عباسی؛ کارشناس واحد فروش سازمانی شرکت سروشان)

هزینه همواره در فعالیت های یک سازمان وجود دارد، واحد خدمات پس از فروش نیز از این قاعده مستثنا نیست؛ پس باید برای کنترل، کاهش و یا حذف هزینه ها در سازمان اقدام مؤثری انجام شود. برای مدیریت هزینه ها روش های مختلفی وجود دارد اما قبل از هرچیز شناسایی عوامل قابل حذف یا کاهش ضروری می باشد. برای شناسایی هزینه ها نیاز به اطلاعات داریم تا بتوانیم قضاوت درستی در خصوص کنترل هزینه ها داشته باشیم. مهم ترین نکته در این بحث این است که با کاهش هزینه ها در خدمات پس از فروش خللی به رسالت واحد خدمات که همان رضایتمندی مشتریان است وارد نشود.
منتشر شده در تاریخ: 1397/12/01      تعداد بازدید: 822

به طور کلي مي توان شاخص ترين هزينه هاي يک واحد خدمات را به سه بخش تقسيم نمود: 
1- هزينه هاي تعهدات گارانتي (هزينه سرويس هاي انجام شده و تأمين قطعات مورد نياز)
2- هزينه هاي منابع انساني واحد خدمات پس از فروش 
3- هزينه هاي سوء مديريتي 

1- هزينه هاي تعهدات گارانتي

براي اطمينان دادن به مشتريان درباره کيفيت محصولِ تهيه شده، شرکت ها صحت عملکرد صحيح محصول را در يک بازه زماني ضمانت مي کنند. بيشترين هزينه در اين قسمت انجام مي شود که ميزان اين هزينه، رابطه مستقيمي با کيفيت محصول، ميزان تعهدات گارانتي و کيفيت خدمات انجام شده دارد.
الف) کيفيت محصول: 
در صورتي که محصول ارائه شده از کيفيت مناسبي برخوردار نباشد، احتمال خرابي محصول در دوره گارانتي بيشتر مي شود و اين به معناي هزينه بيشتر است. در صورتي که واحد خدمات پس از فروش بتواند گزارش هاي دقيق و سريع از بابت علت خرابي هاي ايجاد شده به واحد توليدکننده محصول ارائه دهد، مي تواند سريعاً اشکالات محصول را مرتفع و حتي در صورتي که ايراد ايجاد شده در محصول در يک شرايط خاص به عنوان نمونه در يک جغرافياي خاص رخ دهد، مي تواند با اطلاع سريع به واحد فروش سازمان، سياست فروش محصول را تغيير داده و يا ميزان تعهدات گارانتي محصول را مورد بازبيني قرار دهد. اين مهم در صورتي به دست مي آيد که بتوانيم ميزان خرابي محصولات را با استفاده از روش هاي سيستمي در کم ترين زمان ممکن به دست آورده و به واحدهاي مربوطه انتقال دهيم؛ براي مثال اگر آمار خرابي يک محصول در يک بازه زماني سه ماهه به دست واحد خدمات پس از فروش مي رسد، اين بدان معنا است که 3 ماه فرصت براي اصلاح محصول، هدر رفته و توليدات در اين بازه سه ماهه هم چنان با همان اِشکال قبلي به دست مصرف کنندگان رسيده است و ما براي آن در دوره گارانتي بايد هزينه پرداخت کنيم.
ب) ميزان تعهدات گارانتي 
هر چه ميزان تعهد گارانتي محصول بيشتر باشد، مشتريان اطمينان بيشتري براي خريد يک محصول پيدا مي کنند؛ اما اگر اين ميزان تعهد، بدون محاسبات دقيق به مشتري اعلام شود، بي شک احتمال خرابي محصول در يک بازه زماني طولاني تر نيز بيشتر مي شود؛ خرابي بيشتر هم برابر است با هزينه بيشتر.
از اين رو واحد خدمات پس از فروش بايد گزارش هاي دقيقي از ميزان طول عمر قطعات يک محصول داشته باشد تا بتواند تصميم  بهتري در خصوص ميزان تعهد گارانتي بگيرد؛ يا اگر در محصول يک قطعه با طول عمر مفيد کمتر داريم و الباقي قطعات محصول، عمر مفيد بالاتري دارند، مي توانيم تعهدات گارانتي را به گونه اي تنظيم کنيم که قطعه با طول عمر کم از شرايط گارانتي کلي محصول، مستثنا شود (به عنوان مثال، کل محصول داراي 24 ماه گارانتي مي باشد اما فيلترهاي دستگاه شامل گارانتي 6 ماهه هستند).
ج) کيفيت خدمات
در صورتي که يک تيم مجرب در واحد خدمات پس از فروش داشته باشيم، مي توانيم اميدوار باشيم که در يک مرحله تعمير و سرويس دهي، ايراد محصول کاملاً مرتفع شده و محصول مانند روز اول کارايي خود را به دست مي آورد. در اين خصوص لازم است براي آموزش و تجهيز سرويس کاران و نمايندگان خدمات، سرمايه گذاري مناسبي انجام شود. براي رسيدن به اين هدف لازم است با ايجاد دوره هاي آموزشي مستمر براي سرويس کاران و نمايندگان، سطح دانش فني آن ها را بالا برد تا از اين پس تخصص بيشتري براي رفع ايرادهاي محصول داشته باشند. با ايجاد بسترهاي مناسب ارتباطي براي سرويس کاران و نمايندگان خدمات مي توان شرايطي را فراهم نمود که به آخرين اطلاعات مربوط به محصول، نقشه هاي انفجاري محصول و سوابق خدماتي دستگاه دسترسي داشته باشند. همچنين با اطلاع رساني هاي مکانيزه به مشتري در روند تعمير محصول نيز مي توان در ميزان بار ترافيک خط هاي تلفن مرکز خدمات به طور محسوسي صرفه جويي نمود.

2- هزينه هاي منابع انساني در خدمات پس از فروش

منابع انساني در حوزه خدمات پس از فروش از اهميت ويژه اي برخوردارند. براي استفاده بهينه از آن ها بايد ابتدا مشخص شود ميزان عملکرد منابع انساني با توجه به حجم فعاليت هاي واحد چيست؛ از اين رو لازم است گزارش کاملي از ميزان درخواست هاي مشتريان در يک بازه زماني مشخص، ميزان زمان لازم براي انجام سرويس هاي درخواستي و همچنين ميزان عملکرد هريک از افراد در واحد خدمات داشته باشيم.
در صورتي که مجموعه مجهز به راهکارهاي نرم افزاري باشد معمولاً تهيه چنين گزارش هايي سخت نيست. حال با استفاده از داده هاي ياد شده مي توان تصميم گرفت که نيروهاي انساني واحد خدمات پس از فروش با توجه به پتانسيل موجود با چه وضعيتي در حال فعاليت مي باشند. در صورتي که از فناوري هاي به روز در سازمان استفاده شود، مي توان پتانسيل کاري پرسنل را به طور محسوسي بالا برد تا ديگر نيازي به اضافه کردن منابع انساني در صورت گسترش کار در خدمات پس از فروش نباشد. 
به عنوان نمونه در صورتي که براي مديريت تماس ها در واحد خدمات پس از فروش از فناوري  (Voice over IP) استفاده شود، قادر خواهيم بود تماس هاي ورودي را حتي قبل از پاسخگويي توسط پرسنل، هدايت نماييم و در کم ترين زمان انتظار ممکن، پاسخگوي تماس ها باشيم. همچنين با دريافت گزارش هاي منسجم در خصوص ميزان تماس هاي ورودي و خروجي و نيز ميزان انتظار مشتري براي پاسخگويي، مي توانيم عملکرد هر يک از پرنسل را رصد نماييم و شيوه پاسخگويي به مشتريان را در صورت وجود عارضه تغيير دهيم و در نتيجه به جاي افزايش منابع انساني، اقدام اصلاحي مناسب را انجام دهيم.
براي کم کردن بار ترافيک تماس هاي ورودي نيز مي توان با استفاده از اطلاع رساني هاي خودکار در بسترهايي همچون وب، پيامک، تلفن گويا و...، برخي از پيگيري هاي مشتريان و نمايندگان خدمات را که تا ديروز مجبور بودند با واحد خدمات پس از فروش تماس بگيرند، بدون استفاده از منابع انساني، پاسخگو بود.

3- هزينه هاي سوء مديريتي

هزينه هاي سوء مديريتي، هزينه هايي هستند که به خاطر عدم مديريت صحيح و عدم کنترل دقيق فرآيندها به واحد خدمات پس از فروش تحميل مي شوند و گهگاه اين هزينه ها و از دست رفتن فرصت ها، لطمه هاي جبران ناپذيري به جايگاه محصول در بازار مي زنند. 
به عنوان نمونه در صورتي که در يک واحد خدمات پس از فروش، ساز و کار مناسبي براي زنجيره تأمين قطعات نداشته باشيم، نمي توانيم درخواست هاي قطعات را به درستي کنترل کنيم و شاهد اين هستيم که در برخي مناطق به علت عدم وجود قطعه يدکي، امکان تعمير يک محصول ميسر نمي باشد در حالي که در يک منطقه ديگر همان قطعه نزد يک نماينده ديگر به تعداد زيادي به صورت اماني موجود مي باشد. اين موضوع در مورد اول باعث نارضايتي مشتري از بابت طولاني شدن فرآيند سرويس مي شود و در مورد دوم خواب سرمايه قابل  توجهي را به سازمان تحميل مي کند. همچنين اگر ساز و کار مناسبي براي دريافت قطعات مستعمل در واحد خدمات پس از فروش وجود داشته باشد، مي توانيم کنترل بسيار دقيقي روي برگشت قطعات مستعمل نمايندگان خدمات داشته باشيم و کنترل کنيم که از نمايندگان خدمات به تعداد قطعات ارسالي براي تعهد گارانتي، داغي دريافت شود. 
 پس مديران خدمات پس از فروش بايد همواره با رصد و نظارت دقيق بر فرآيندها، عارضه هاي موجود را بررسي کنند و براي رفع آن نيز اقدامات اصلاحي مناسبي انجام دهند. براي شناخت عارضه ها چه بسا گاهي فردي خارج از سازمان بهتر بتواند به مجموعه کمک کند. پس نبايد در استفاده از مشاوران مجرب تعلل کرد زيرا استفاده از تجربه ديگران در مقايسه با کسب تجربه در خود سازمان، هزينه به مراتب کمتري براي سازمان خواهد داشت.

برخي از مواردي که در آن مي توانستيم هزينه هاي خدمات را کنترل کنيم بررسي نموديم، اما چرا واحد خدمات پس از فروش به فکر درآمدزايي نباشد؟
اگر در يک مرکز خدمات پس از فروش در دوره  گارانتي، سرويس باکيفيتي به مشتريان ارائه نماييم و بتوانيم با استفاده از ابزارهاي مناسب، همواره ارتباط خود را با مشتريان حفظ کنيم، مشتري ترجيح مي دهد در زمان خارج از گارانتي نيز درخواست هاي خود را به واحد خدمات ما اعلام کند. 
در دوره گارانتي موظف بوديم بابت ارجاع کار به نمايندگان خدمات، حق العمل کاري به آن ها پرداخت نموده و قطعات مورد نياز آن ها را به صورت رايگان تأمين کنيم؛ اما اکنون مي توانيم در صورت پياده سازي يک مرکز تماس منسجم (Call Center)، درآمد قابل توجهي را بابت ارجاع کارهاي غيرگارانتي و فروش قطعات يدکي براي واحد خدمات پس از فروش ايجاد کنيم. 
با دريافت گزارش هاي دقيق از خرابي محصول و نيز از هزينه هايي که در دوره گارانتي يک محصول، به شرکت تحميل مي شود و نيز با در نظر گرفتن حاشيه سود منطقي مي توان پس از اتمام گارانتي يک محصول، با مشتري ارتباط گرفت و محصول را براي يک بازه زماني ديگر مجدداً گارانتي نمود که اين خود شکلي از بازاريابي در خدمات پس از فروش بوده و بالقوه درآمدزايي مناسبي را به ارمغان مي آورد. حتي با توجه به سياست سازمان مي توان تعهدات گارانتي محصولات شرکت هاي ديگر را در قالب يک قرارداد انجام داد و با در نظر گرفتن ميزان هزينه هاي گارانتي محصولات و حاشيه سود، آورده مالي مناسبي را براي سازمان ايجاد نمود (در اين خصوص نمونه هاي موفقي در کشور وجود دارد).

کلام آخر

اگر در بخش خدمات پس از فروش بخواهيم بدون مطالعه و بررسي داده هاي آماري تصميمي بگيريم، ممکن است تلاش ما براي صرفه جويي در هزينه ها با نارضايتي مشتريان همراه شود و در صورتي هم که کنترل دقيقي بر روي هزينه ها نداشته باشيم، ممکن است بار سنگيني را به بدنه سازمان تحميل کنيم. از اين رو براي نظارت دقيق بر فرآيندهاي خدمات و هزينه هاي آن، پيشنهاد مي شود سرمايه گذاري مناسبي در زمينه تجهيز واحد خدمات به راهکارهاي نرم افزاري مناسب براي جمع آوري داده ها و گزارش گيري عملکرد واحد صورت بگيرد. از سوي ديگر همواره بايد تلاش شود نظر مشتريان از عملکرد واحد خدمات پس از فروش، سنجيده شود تا بتوانيم ميزان انتظار مشتري را از عملکرد واحد خدمات ارزيابي نماييم. گاهي شاخص هاي ما در ارائه خدمات مناسب با انتظار مشتريان و تعريف آن ها از خدمات مناسب، تفاوت چشمگيري دارد. پس به همان ميزان که رصد کردن فرآيندهاي داخلي سازمان اهميت بالايي دارد و بايد اقدام مناسبي در خصوص رفع عارضه ها انجام شود، رصد کردن ميزان رضايت مشتريان از عملکرد واحد نيز اهميت دارد؛ زيرا فلسفه وجودي واحد خدمات پس از فروش، رضايتمندي مشتريان مي باشد.
بنابراين وجود نرم افزاري تخصصي در خدمات پس از فروش، کمک مؤثري براي رسيدن به اهداف واحد خدمات بوده و از اين رو، استفاده از آن را به فعالان اين حوزه توصيه مي نمايم.