من فکر می کنم خدمات، میان مصرف کننده و تولیدکننده همانند پل ارتباطی است که می بایست بازخورد راستین و فراگیری را از محصول به شرکت انتقال دهد. گاهی مشتری به انگیزه براورده نشدن انتظاراتی که از محصول خریداری شده دارد، ایرادات و کمبودهایی را از روی صداقت نسبت به محصول بازگو می کند و واحد خدمات می بایست بازخورد محصول را با نهایت صداقت و یا گاهی با نهایت شقاوت انتقال دهد و این از مهم ترین وظایف واحد خدمات است. تجربه من نشان داده است که خدمات بهترین سکوی شرکت است که می توانم از خروجی ان بازخورد کارامدی برای تولید داشته باشم.

شایان ترین دستاورد یک شرکت از ارائه خدمات کاهش شکایات است. در این صنف، یک محصول می تواند خانه ای را گرم نماید و به عنوان رحمت وارد خانه شود و یا شاید به دلیل حادثه ساز بودن برخی از این محصول ها در یک خانه زحمت تلقی شود. سنجش این دو واژه می تواند جایگاه محصول را مشخص کند.

 ما در شرکت پلار تمام کوشش خود را کرده ایم که زحمت را تبدیل به رحمت در خانه ها کنیم. خوشبختانه در این مسیر موفق عمل کرده ایم زیرا بازخوردها نشان می دهند توانسته ایم حوادث محصولات شرکت را به کمترین میزان برسانیم و این کاهش حوادث باعث شده است شاخص شکایت های ما به حداقل خود برسد.

ما در شرکت پلار کوشش کرده ایم که با به کارگیری از امکانات موجود، راه های رسیدن صدای مشتری را هموارتر نماییم. به این منظور سیستم های پیامکی، ارتباط مستقیم با خود مشتری از طریق Happy Call، نظرسنجی ها و CRM از بهترین راهکارهای نرم افزاری بوده است.

مشتری امروز نسبت به چند سال گذشته هوشمندتر خرید می کند؛ یعنی خدمات پس از فروش را غربال کرده و به دنبال اطمینان کردن به ان است. در این راستا بهترین کسانی که می توانند این اطمینان را به مشتری بدهند فروشندگان هستند. ما در شرکت پلار کار مهمی که انجام داده ایم برقراری ارتباط سریع، صمیمانه و بسیار خوب با فروشندگان است چون ان ها هستند که مشتری ها را جذب می کنند. اگر فروشندگان بتوانند نمای خوبی از خدمات پس از فروش در ذهن مصرف کننده ترسیم نمایند بی گمان می توانند مشتری را مجاب به خرید کنند.

عرضه یک محصول دارای دو بخش فروش و خدمات است. در بخش فروش، این فروشندگان هستند که در هنگام فروش، تبلیغ محصول را می کنند و باعث جذب و اطمینان مشتری می شوند و در بخش خدمات تکنسین ها با عملکرد خود می توانند خدمات را قوی نشان داده و مشتری را وفادار سازند. 

یکی از کارهایی که من در شرکت پلار برای ارتباط بین این دو واحد انجام داده ام نوشتن دستورالعمل برای همه بازرس های خدمات شرکت است که در زمان مراجعه فقط بحث خدمات، سرویس کار و نماینده های ما را بررسی نکنند بلکه پیشینه  و میزان تعهد فروشنده ها را نیز مدنظر قرار دهند. 

گزارش هایی که به ما داده می شود دو بازخورد دارد. نخست انکه وضعیت نمایندگان ما است که جزو همکاران به شمار می ایند و دوم گزارش های فروش است که در ان ما متوجه می شویم محصول پلار در بازار یک محدوده خاص چه جایگاهی دارد و به دلیل مستقل بودن واحد خدمات این جسارت را داریم که خیلی جدی موضوعات را پیگیری کرده که در نتیجه باعث رشد واحد خدمات ما شده است.

همواره بزرگ ترین چالش واحد خدمات نگاه هزینه ساز بودن به ان است. یعنی فکر می شود که باید مستمر برای این واحد پول صرف شود. من فکر می کنم مدیر واحد خدمات به عنوان عروسک گردان این صحنه می بایست نشان دهد که اگر هزینه و مخارجی صرف واحد خدمات می شود بدون سود نخواهد بود. یکی از بهترین راه های اثبات این فرایند، ایجاد بستر مشترک با فروشندگان است یعنی به جایی برسیم که فروشندگان بگویند خدمات شما به گونه ای است که ما هیچ دلواپسی نداریم. من معتقد هستم فروشندگان ما باید احساس کنند ما برای ان ها احترام قائلیم که باعث می شود فروشنده منافع خود را با خدمات مشترک بداند.

امید داریم که در اینده بسیار نزدیک بتوانیم همه سرویس کارهای شرکت را تحت وب کنیم. البته متاسفانه مقداری شرایط کنونی (تفکر سنتی برخی نمایندگان) افکار ما را در تحقق این دستاورد دچار خدشه کرده است.

در جذب نمایندگی برخی می اندیشند که می بایست یک دفتر مهندسی جدید و متخصص پیدا کنند. ولی باور دارم این گونه نیست زیرا مردم به همشهری های سنتی خودشان بیشتر اعتماد می کنند. یکی از سیاست های ما این است که به جای جذب سرویس کار جدید سراغ نسل دوم سرویس کاران برویم به این معنی که پس از نماینده های فعلی خود بتوانیم فرزندان ان ها را جذب نماییم که بسیار کارساز نیز خواهد بود.

مهم ترین روش مدیریتی در اداره یک مرکز خدمات، گروهی کار کردن است. اگر کارها گروهی انجام نشود نمی توانیم به هدف موردنظر خود برسیم. گروهی کار کردن یعنی پذیرفتن سیستم گروهی در مقایسه با فردی. هیچ تصمیمی را در خدمات نمی گیریم مگر اینکه همه تیم خدمات حتی کارگر انبار خدمات نیز در ان حضورداشته باشند و بر پایه ی تمام بازخوردها تصمیم گیری کرده و کوشش می کنیم از تمامی نظرات استفاده نماییم. نکته با ارزش این فرایند، مشارکت همه کارکنان خدمات در تصمیم گیری ها است و می توان یک موضوع را از دیدگاه های گوناگون بررسی کرد. نکته بعدی این است که چون در تصمیم گیری، نظرات همه اعمال شده است ان ها خود را در اجرای درست ان پاسخگو می دانند. 

در مدیریت یک واحد خدماتی، شما می بایست نخست صدای کارکنان خود را بشنوید و اگر نسبت به کارکنان خود بی تفاوت باشید مانند این است که به مشتریان خود بی تفاوت بوده اید زیرا فقط یک پرسنل خشنود به شرکت وفادار می باشد و می تواند همسو با اهداف شرکت گام بردارد.

از مواردی که ما در واحد اعمال کرده ایم این است که هیچ کاری در خدمات نیست که وظیفه یک نفر باشد. حتماً در هر بخش دو یا سه نفر باید به تمام فرایند مسلط باشند. خدمات نمی بایست هیچ زمان تعطیل شود لذا برای هر مورد همه باید پاسخگو باشند. هنگامی که شما به صورت گروهی کارکنید همگان در همه  وظایف مسئول و پاسخگو هستند. 

نمی توان اولویتی برای هیچ کدام از ان ها قائل شد زیرا در عرض یکدیگر هستند. شما در تصمیم گیری نیازمند امار و اطلاعات هستید و بدون اطلاعات جامع و درست با وجود نیروی متخصص تصمیمات اشتباه خواهید گرفت. شاید نرم افزار نتواند جواب شکایات مشتریان را بدهد ولی اگر ثبت های پیشین شکایات نادیده گرفته شود نمی توان تصمیم درستی گرفت. این دو باهم می توانند باعث رشد سازمان شوند. شرکتی که نرم افزار خدمات پس از فروش ندارد می بایست به پایه اطلاعات ان شک کرد یا کسی که به نیروی انسانی خودش متکی است بی گمان در این زمینه با موانع و چالش هایی مواجه خواهد شد. 

اتکای من در ارائه خدمات پیشینه رفتار نماینده با ما است. زمانی که نماینده تماس می گیرد نرم افزار این امکان را می دهد که تاریخچه رفتار وی را شناسایی کنیم و این موضوع باعث می شود تا بفهمیم حرکت او رو به جلو بوده است و یا برعکس! شما نمی توانید مانند گذشته برای بررسی پیشینه یک نماینده چندین پرونده را نگاه کنی و بعد نتیجه گیری کنید. در این زمان باید سریع بود و از هر ابزاری که می تواند سرعت بخش باشد استفاده کرد. 

ماندگاری و رشد یک کسب وکار در گروی سوداوری است. امروزه همه چیز به درامد می انجامد از این روی هنگامی که من نتوانم در ان جایگاه کنترلی داشته باشم و برداشتی که مدیران سازمان از واحد خدمات دارند یعنی دائم هزینه ساز بودن را درست کنم نمی توانم حرف خود را در سازمان پیش ببرم. در این راستا من در تصمیم گیری های خودم از بخش حسابداری و فروش سروشان استفاده می کنم و این بخش برای من بسیار کارساز بوده است. از استفاده  های دیگری که از این بخش کرده ام (در سیستم سروشان) سنجش سقف اعتبار مالی برای نماینده ها است.

 نماینده های ما بر پایه ی اعتبار، قطعات را از ما به صورت امانی می گیرند و پس از چندی با ارائه فاکتور حساب خود را تسویه می کنند. این امر باعث شده است هیچ شخصی دیگر نتواند بابت میزان قطعاتی که به ان ها بر اساس اعتباری که نزد ما دارند می دهیم اعتراضی داشته باشد زیرا بر اساس داده هایی که نرم افزار سروشان به ما می دهد اعتبار هر شخص مشخص می شود. 

به عنوان نمونه اگر شخصی در سال گذشته اورده ای نداشته است نمی تواند هیچ قطعه ای را اعتباری بگیرد و همچنین این بخش باعث شناخت دقیق تر ما از نماینده ها شده است.

علی رغم اینکه سال ها در عرصه ی تولید فعالیت داشته ام ولی هنگامی که وارد بخش خدمات شدم به این نتیجه رسیدم که این واحد جایی است که اگر به ان توجه نشود نمی توان با بهترین محصول هم بازار را توسعه داد و مشتری را راضی نگاه داشت. بسیار امیدوارم بتوانیم فقط در شعار حرف خدمات را نزنیم زیرا ژست مهندسی و سازمان پویا را گرفتن بسیار ساده است. مدیریت خدمات باید تمام کوشش خود را بکند تا مدیران ارشد دیگر سازمان ارزش جایگاه خدمات را در رشد و توسعه شرکت بدانند و به این اگاهی برسند که خدمات هزینه نیست بلکه یک سرمایه گذاری است.