به طور کلی می توان شاخص ترین هزینه های یک واحد خدمات را به سه بخش تقسیم نمود: 

1- هزینه های تعهدات گارانتی (هزینه سرویس های انجام شده و تامین قطعات مورد نیاز)

2- هزینه های منابع انسانی واحد خدمات پس از فروش 

3- هزینه های سوء مدیریتی 

برای اطمینان دادن به مشتریان درباره کیفیت محصولِ تهیه شده، شرکت ها صحت عملکرد صحیح محصول را در یک بازه زمانی ضمانت می کنند. بیشترین هزینه در این قسمت انجام می شود که میزان این هزینه، رابطه مستقیمی با کیفیت محصول، میزان تعهدات گارانتی و کیفیت خدمات انجام شده دارد.

الف) کیفیت محصول: 

در صورتی که محصول ارائه شده از کیفیت مناسبی برخوردار نباشد، احتمال خرابی محصول در دوره گارانتی بیشتر می شود و این به معنای هزینه بیشتر است. در صورتی که واحد خدمات پس از فروش بتواند گزارش های دقیق و سریع از بابت علت خرابی های ایجاد شده به واحد تولیدکننده محصول ارائه دهد، می تواند سریعاً اشکالات محصول را مرتفع و حتی در صورتی که ایراد ایجاد شده در محصول در یک شرایط خاص به عنوان نمونه در یک جغرافیای خاص رخ دهد، می تواند با اطلاع سریع به واحد فروش سازمان، سیاست فروش محصول را تغییر داده و یا میزان تعهدات گارانتی محصول را مورد بازبینی قرار دهد. این مهم در صورتی به دست می آید که بتوانیم میزان خرابی محصولات را با استفاده از روش های سیستمی در کم ترین زمان ممکن به دست آورده و به واحدهای مربوطه انتقال دهیم؛ برای مثال اگر آمار خرابی یک محصول در یک بازه زمانی سه ماهه به دست واحد خدمات پس از فروش می رسد، این بدان معنا است که 3 ماه فرصت برای اصلاح محصول، هدر رفته و تولیدات در این بازه سه ماهه هم چنان با همان اِشکال قبلی به دست مصرف کنندگان رسیده است و ما برای آن در دوره گارانتی باید هزینه پرداخت کنیم.

ب) میزان تعهدات گارانتی 

هر چه میزان تعهد گارانتی محصول بیشتر باشد، مشتریان اطمینان بیشتری برای خرید یک محصول پیدا می کنند؛ اما اگر این میزان تعهد، بدون محاسبات دقیق به مشتری اعلام شود، بی شک احتمال خرابی محصول در یک بازه زمانی طولانی تر نیز بیشتر می شود؛ خرابی بیشتر هم برابر است با هزینه بیشتر.

از این رو واحد خدمات پس از فروش باید گزارش های دقیقی از میزان طول عمر قطعات یک محصول داشته باشد تا بتواند تصمیم  بهتری در خصوص میزان تعهد گارانتی بگیرد؛ یا اگر در محصول یک قطعه با طول عمر مفید کمتر داریم و الباقی قطعات محصول، عمر مفید بالاتری دارند، می توانیم تعهدات گارانتی را به گونه ای تنظیم کنیم که قطعه با طول عمر کم از شرایط گارانتی کلی محصول، مستثنا شود (به عنوان مثال، کل محصول دارای 24 ماه گارانتی می باشد اما فیلترهای دستگاه شامل گارانتی 6 ماهه هستند).

ج) کیفیت خدمات

در صورتی که یک تیم مجرب در واحد خدمات پس از فروش داشته باشیم، می توانیم امیدوار باشیم که در یک مرحله تعمیر و سرویس دهی، ایراد محصول کاملاً مرتفع شده و محصول مانند روز اول کارایی خود را به دست می آورد. در این خصوص لازم است برای آموزش و تجهیز سرویس کاران و نمایندگان خدمات، سرمایه گذاری مناسبی انجام شود. برای رسیدن به این هدف لازم است با ایجاد دوره های آموزشی مستمر برای سرویس کاران و نمایندگان، سطح دانش فنی آن ها را بالا برد تا از این پس تخصص بیشتری برای رفع ایرادهای محصول داشته باشند. با ایجاد بسترهای مناسب ارتباطی برای سرویس کاران و نمایندگان خدمات می توان شرایطی را فراهم نمود که به آخرین اطلاعات مربوط به محصول، نقشه های انفجاری محصول و سوابق خدماتی دستگاه دسترسی داشته باشند. همچنین با اطلاع رسانی های مکانیزه به مشتری در روند تعمیر محصول نیز می توان در میزان بار ترافیک خط های تلفن مرکز خدمات به طور محسوسی صرفه جویی نمود.

منابع انسانی در حوزه خدمات پس از فروش از اهمیت ویژه ای برخوردارند. برای استفاده بهینه از آن ها باید ابتدا مشخص شود میزان عملکرد منابع انسانی با توجه به حجم فعالیت های واحد چیست؛ از این رو لازم است گزارش کاملی از میزان درخواست های مشتریان در یک بازه زمانی مشخص، میزان زمان لازم برای انجام سرویس های درخواستی و همچنین میزان عملکرد هریک از افراد در واحد خدمات داشته باشیم.

در صورتی که مجموعه مجهز به راهکارهای نرم افزاری باشد معمولاً تهیه چنین گزارش هایی سخت نیست. حال با استفاده از داده های یاد شده می توان تصمیم گرفت که نیروهای انسانی واحد خدمات پس از فروش با توجه به پتانسیل موجود با چه وضعیتی در حال فعالیت می باشند. در صورتی که از فناوری های به روز در سازمان استفاده شود، می توان پتانسیل کاری پرسنل را به طور محسوسی بالا برد تا دیگر نیازی به اضافه کردن منابع انسانی در صورت گسترش کار در خدمات پس از فروش نباشد. 

به عنوان نمونه در صورتی که برای مدیریت تماس ها در واحد خدمات پس از فروش از فناوری  (Voice over IP) استفاده شود، قادر خواهیم بود تماس های ورودی را حتی قبل از پاسخگویی توسط پرسنل، هدایت نماییم و در کم ترین زمان انتظار ممکن، پاسخگوی تماس ها باشیم. همچنین با دریافت گزارش های منسجم در خصوص میزان تماس های ورودی و خروجی و نیز میزان انتظار مشتری برای پاسخگویی، می توانیم عملکرد هر یک از پرنسل را رصد نماییم و شیوه پاسخگویی به مشتریان را در صورت وجود عارضه تغییر دهیم و در نتیجه به جای افزایش منابع انسانی، اقدام اصلاحی مناسب را انجام دهیم.

برای کم کردن بار ترافیک تماس های ورودی نیز می توان با استفاده از اطلاع رسانی های خودکار در بسترهایی همچون وب، پیامک، تلفن گویا و...، برخی از پیگیری های مشتریان و نمایندگان خدمات را که تا دیروز مجبور بودند با واحد خدمات پس از فروش تماس بگیرند، بدون استفاده از منابع انسانی، پاسخگو بود.

هزینه های سوء مدیریتی، هزینه هایی هستند که به خاطر عدم مدیریت صحیح و عدم کنترل دقیق فرآیندها به واحد خدمات پس از فروش تحمیل می شوند و گهگاه این هزینه ها و از دست رفتن فرصت ها، لطمه های جبران ناپذیری به جایگاه محصول در بازار می زنند. 

به عنوان نمونه در صورتی که در یک واحد خدمات پس از فروش، ساز و کار مناسبی برای زنجیره تامین قطعات نداشته باشیم، نمی توانیم درخواست های قطعات را به درستی کنترل کنیم و شاهد این هستیم که در برخی مناطق به علت عدم وجود قطعه یدکی، امکان تعمیر یک محصول میسر نمی باشد در حالی که در یک منطقه دیگر همان قطعه نزد یک نماینده دیگر به تعداد زیادی به صورت امانی موجود می باشد. این موضوع در مورد اول باعث نارضایتی مشتری از بابت طولانی شدن فرآیند سرویس می شود و در مورد دوم خواب سرمایه قابل  توجهی را به سازمان تحمیل می کند. همچنین اگر ساز و کار مناسبی برای دریافت قطعات مستعمل در واحد خدمات پس از فروش وجود داشته باشد، می توانیم کنترل بسیار دقیقی روی برگشت قطعات مستعمل نمایندگان خدمات داشته باشیم و کنترل کنیم که از نمایندگان خدمات به تعداد قطعات ارسالی برای تعهد گارانتی، داغی دریافت شود. 

 پس مدیران خدمات پس از فروش باید همواره با رصد و نظارت دقیق بر فرآیندها، عارضه های موجود را بررسی کنند و برای رفع آن نیز اقدامات اصلاحی مناسبی انجام دهند. برای شناخت عارضه ها چه بسا گاهی فردی خارج از سازمان بهتر بتواند به مجموعه کمک کند. پس نباید در استفاده از مشاوران مجرب تعلل کرد زیرا استفاده از تجربه دیگران در مقایسه با کسب تجربه در خود سازمان، هزینه به مراتب کمتری برای سازمان خواهد داشت.

برخی از مواردی که در آن می توانستیم هزینه های خدمات را کنترل کنیم بررسی نمودیم، اما چرا واحد خدمات پس از فروش به فکر درآمدزایی نباشد؟

اگر در یک مرکز خدمات پس از فروش در دوره  گارانتی، سرویس باکیفیتی به مشتریان ارائه نماییم و بتوانیم با استفاده از ابزارهای مناسب، همواره ارتباط خود را با مشتریان حفظ کنیم، مشتری ترجیح می دهد در زمان خارج از گارانتی نیز درخواست های خود را به واحد خدمات ما اعلام کند. 

در دوره گارانتی موظف بودیم بابت ارجاع کار به نمایندگان خدمات، حق العمل کاری به آن ها پرداخت نموده و قطعات مورد نیاز آن ها را به صورت رایگان تامین کنیم؛ اما اکنون می توانیم در صورت پیاده سازی یک مرکز تماس منسجم (Call Center)، درآمد قابل توجهی را بابت ارجاع کارهای غیرگارانتی و فروش قطعات یدکی برای واحد خدمات پس از فروش ایجاد کنیم. 

با دریافت گزارش های دقیق از خرابی محصول و نیز از هزینه هایی که در دوره گارانتی یک محصول، به شرکت تحمیل می شود و نیز با در نظر گرفتن حاشیه سود منطقی می توان پس از اتمام گارانتی یک محصول، با مشتری ارتباط گرفت و محصول را برای یک بازه زمانی دیگر مجدداً گارانتی نمود که این خود شکلی از بازاریابی در خدمات پس از فروش بوده و بالقوه درآمدزایی مناسبی را به ارمغان می آورد. حتی با توجه به سیاست سازمان می توان تعهدات گارانتی محصولات شرکت های دیگر را در قالب یک قرارداد انجام داد و با در نظر گرفتن میزان هزینه های گارانتی محصولات و حاشیه سود، آورده مالی مناسبی را برای سازمان ایجاد نمود (در این خصوص نمونه های موفقی در کشور وجود دارد).

اگر در بخش خدمات پس از فروش بخواهیم بدون مطالعه و بررسی داده های آماری تصمیمی بگیریم، ممکن است تلاش ما برای صرفه جویی در هزینه ها با نارضایتی مشتریان همراه شود و در صورتی هم که کنترل دقیقی بر روی هزینه ها نداشته باشیم، ممکن است بار سنگینی را به بدنه سازمان تحمیل کنیم. از این رو برای نظارت دقیق بر فرآیندهای خدمات و هزینه های آن، پیشنهاد می شود سرمایه گذاری مناسبی در زمینه تجهیز واحد خدمات به راهکارهای نرم افزاری مناسب برای جمع آوری داده ها و گزارش گیری عملکرد واحد صورت بگیرد. از سوی دیگر همواره باید تلاش شود نظر مشتریان از عملکرد واحد خدمات پس از فروش، سنجیده شود تا بتوانیم میزان انتظار مشتری را از عملکرد واحد خدمات ارزیابی نماییم. گاهی شاخص های ما در ارائه خدمات مناسب با انتظار مشتریان و تعریف آن ها از خدمات مناسب، تفاوت چشمگیری دارد. پس به همان میزان که رصد کردن فرآیندهای داخلی سازمان اهمیت بالایی دارد و باید اقدام مناسبی در خصوص رفع عارضه ها انجام شود، رصد کردن میزان رضایت مشتریان از عملکرد واحد نیز اهمیت دارد؛ زیرا فلسفه وجودی واحد خدمات پس از فروش، رضایتمندی مشتریان می باشد.

بنابراین وجود نرم افزاری تخصصی در خدمات پس از فروش، کمک مؤثری برای رسیدن به اهداف واحد خدمات بوده و از این رو، استفاده از آن را به فعالان این حوزه توصیه می نمایم.