جدیدترین مقالات سروشان
خدمات پس از فروش، پیشران وفاداری در صنعت خودرویی
در بازار رقابتی، دیگر صرف فروش خودرو موفقیت محسوب نمیشود؛ بلکه نگهداشتن مشتری، هنر اصلی هر برند خودرویی است.
بیشتر ... 1404/09/18
سروشان؛ نرمافزاری کامل و جامع است
شرکت نگین تندیس الماس از سال 1396 شروع به کار کرده و از سال 1402 در حوزه واردات خودرو برندهای مرسدس بنز و تویویا وارد شد.
بیشتر ... 1404/09/18
سروشان؛ گذرگاه داده نگاری سنتی به دیجیتال
شرکت تیراژ دیزل با 61 سال سابقه عضو گروه صنعتی تیراژ است که در حوزه راهسازی، پلسازی، جادهسازی و تونلسازی فعالیت دارد.
بیشتر ... 1404/09/10منتشر شده در تاریخ :1396/11/14
تعداد بازدید : 637
سر تیترها:
مهندسی مجدد چیست؟
لزوم اجرای مهندسی مجدد
گامهای اجرای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد چیست؟
مهندسی مجدد یک رویکرد مدیریتی نوین است که سعی دارد با ایجاد تغییرات بنیادی و اساسی در ابعاد مختلف یک سازمان از جمله فرهنگ، فرآیندها، نگرش و حتی تفکر کلیه افراد سازمان از مدیران رده بالای سازمان تا کاربران سطوح پایین آن، شکل و ساختار را از حالت سلسله مراتبی سنتی به ساختارهای افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم یا گروه و مسطح تبدیل کند که در آن تمامی فعالیتها در جهت جلب رضایت مشتریان تمرکز دارد.
در حال حاضر اکثر سازمانها از ساختار عمودی و سلسله مراتبی تشکیل شده است که بین تفکرات و اهداف هیئت مدیره تا نفرات اجرایی شرکت شکاف و فاصله بسیار زیادی وجود دارد. روزمرگی و درگیر شدن با فعالیتهای تکراری و همچنین پیش آمدهای ناگهانی که مکرراً رخ میدهد ایشان را به اندازهای درگیر خود میکند که به این موضوع مهم نپرداخته و از آن غافل شده است که چرا تفکرات مدیران شرکت و اهداف ایشان همان اهداف کاربران و افراد لایههای پایین سازمان نیست. واقعیت این است که شکل و ساختار یکی از مهمترین عوامل سازمان میباشد که فرآیندهای سازمان و نوع ارتباطات واحدهای مختلف را شکل میدهد و در صورتی که ساختار سازمان بهینه و بهروز و متناسب با تغییرات زمان نباشد، اولین پیامد آن عدم آگاهی مدیران میانی و کاربران لایههای پایین سازمان از رسالت و تفکر مدیران ارشد و هیئتمدیره میباشد.
مهندسی مجدد به کلیه کارهایی گفته میشود که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترلهای درونی خود انجام میدهد تا سازمان از حالت عمودی و سلسله مراتبی به ساختار افقی و مبتنی بر کار تیمی نزدیک شود که بر اساس آن جریان انتقال تفکرات از بالا به پایین و همچنین بازخوردها از پایین به بالا با سرعت و صحت بیشتری انتقال مییابد که خود موجب بقا و ادامه حیات سازمان میشود.
لزوم اجرای مهندسی مجدد
در حال حاضر ما در عصری به سر میبریم که تغییرات و تحولات آن بسیار سریع میباشد و از همین روی سازمانها برای حفظ ماندگاری و حضور خود در عرصه رقابت، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازهترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان هستند. علاوه بر این سازمانهای امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند. سازمانهایی که برنامه مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام میرسانند ضمن دستیابی به نتایج بنیادی در کوتاه مدت، از چنان انعطافی برخوردار میشوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهند شد.
برای موفقیت یک برنامه مهندسی مجدد معمولاً چهار عامل باید فراهم شود:
احساس درد از وضعیت موجود
وضعیت موجود به معنای واقعی کلمه باید دردآور باشد تا مدیران و کارکنان تشویق به حرکت شوند.
منافع حاصل از دگرگونی در آینده
منافع پیشبینیشده حاصل از مهندسی مجدد باید روشن و باورکردنی باشد تا به سازمان کمک کند تا اراده و عزم لازم برای حرکت به جلو را تجهیز نماید.
درک ضرورت دگرگونی از سوی رهبر سازمان
اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نیاز به دگرگونی قانع نشده باشد قادر به حمایت و پشتیبانی جدی از طرح دگرگونی نخواهد بود و اگر پشتیبانی مورد نیاز برای دگرگونی در سطوح فوقانی بهصورت ریشهای و در سطحی که مهندسی مجدد به آن نیاز دارد ظاهر نشود هر نوع برنامهای که برای مرحله استقرار تهیه شده باشد با شکست مواجه خواهد شد.
فراگیر بودن در کل سازمان
معمولاً اکثر سازمانها از انجام دگرگونی کامل طفره میروند و تنها به مهندسی مجدد یک بخش سازمان (اغلب به دلیل ملاحظات سیاسی و خنثیسازی تهاجم افراد) مبادرت میکنند. این نوع عملیات را نمیتوان مهندسی مجدد به شمار آورد بلکه بیشتر مانند نوسازی طراحی یک فرآیند میباشد. انجام مهندسی مجدد به این شکل نتیجه مطلوب خود را خواهد داشت.
چهار گام بسیار مهم در فرآیند مهندسی مجدد؛
بدانید که چه میخواهید
پیش از اقدام به هر گونه مهندسی مجدد گسترده سازمان و یا دگرگونی استراتژیک، ابتدا باید دقیقاً بدانید که چه چیزی را میخواهید تغییر دهید و چرا خواهان تغییر آن هستید؟ پاسخگویی به این پرسش به مقدار زیادی تجزیه و تحلیل، بحث، تبادل نظر و تفکر نیاز دارد. عمده مدیران عملگرا هستند و میخواهند سریعاً حرکت کنند پیش از اینکه قایق خود را خوب وارسی کرده باشند. به هر حال اگر عمل بدون شناخت و فکر قبلی انجام شود احتمال شکست آن بسیار بالا خواهد بود. هنگامی که افراد ذهنیت کاملاً روشنی نسبت به اهداف برنامه و علت اینکه چرا باید آن را انجام دهند نداشته باشند، دیگر نمیتوان از آنها انتظار داشت که چرا درست به هدف نمیزنند.
برای اینکه بدانید که چه میخواهید به سه موضوع میبایست توجه کنید:
الف نیازها و تواناییهای سازمان برای دگرگونی را شناسایی و روشن کنید.
ب چگونگی پاسخگویی بهتر به نیازهای ذینفعان سازمان را تعیین نمایید.
ج برای تحلیل ارتباطات و برنامهریزی، چارچوبی برای موفقیت بنا کنید.
برنامهریزی کنید
محصول یا خروجی مورد انتظار مرحله برنامهریزی، یک راهنمای واضح و روشن برای هدایت عملیات بهطور مؤثر است. در مرحله «بدانید که چه میخواهید» اهداف کلان و استراتژیک سازمان تعیین میشود و در این مرحله، اهداف باید جزئیتر و قابل سنجش گردند. در این مرحله با کاری نظیر خوردن یک فیل مواجه هستید. هر بار یکلقمه میبایست برداشته شود و سازمانهایی که نتوانند اهداف را به لقمههایی تقسیم کنند معمولاً دچار سوءهاضمه خواهند شد.
هر یک از اهداف باید به شکل یک طرح پروژهای تبدیل شود. هر طرح پروژه میبایست به یک تیم کوچک چند فعالیتی که مسئولیت و اختیارات لازم برای ایجاد دگرگونی را داشته و دارای یک نفر مدیر پروژه نیز هست محول گردد. در پایان این مرحله همه عملیاتها برنامهریزی شده است و هر یک از بازیکنان در محل خود استقرار یافتهاند. سپس مرحله بعدی که مشکلترین مرحله است آغاز میگردد و نام این مرحله «اجرا کنید» میباشد.
اجرا کنید
این مرحله به دو قسمت تقسیم میشود. قسمت اول تکنیکهای فنی که میتوانند برای افزایش موفقیت استقرار و پیادهسازی دگرگونی مورد استفاده قرار گیرد و قسمت دوم به تشریح تکنیکهای فرهنگی که سازمانها با استفاده از آنها زخم ناشی از دگرگونی را التیام میبخشند آغاز میشود.
هر دو گروه از تکنیکهای اشاره شده بر ضرورت نیاز به رهبری قاطع، دلسوز و با شهامت تاکید میکنند. رفتار جدید مورد انتظار از سازمان مهندسی مجدد شده باید توسط رهبران سازمان تعیین شود. سازمانهای مهندسی مجدد شده با توجه به ساختار غیررسمی و مسطح خود و همینطور به دلیل استفاده از تیمهای قابل انعطاف میان فعالیتی و ارتباطات باز ناشی از فنّاوری اطاعاتی و همچنین تمرکز بر روی خدمات مورد نیاز مشتریان، نیاز به تربیت و پرورش رهبران جدیدی را دارد.
رهبران چنین سازمانهایی میبایست توانمند، مربی، مشاور و حامی باشند و نه ماموران عالیرتبه دیکتاتوری سلسله مراتبی. آنها باید سازمان را بهگونهای مدیریت نمایند که تمامی افراد، خود را جزعی از سازمان و متعلق به خود بدانند نه اینکه مجبور به رعایت آن باشند.
سنجش و ارزیابی
عمل سنجش و ارزیابی میبایست بر روی دو چیز متمرکز باشد:
1. سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات
2. سنجش و ارزیابی نتایج
این سنجش و ارزیابیها باید در مرکز هماهنگی پروژه که به این کار اختصاص یافته است انجام گیرد. مرکز هماهنگی پروژه باید پیشرفت عملیات هر یک از پروژهها را بهطور هفتگی مورد بازبینی قرار دهد و نتایج را گزارش نماید. پیشرفت پروژه باید توسط مدیر پروژه پیگیری شود.
نتایج بهدستآمده از ارزیابی مجدد نیز باید بهطور مستقیم با معیارهای سنجش موفقیت هر یک از پروژهها مقایسه شود بدین منظور این معیارها باید کمی بوده و نتایج ابعاد غیرمالی را نیز در برگیرد. این ابعاد مانند رفتار کارکنان، انتظارات مشتریان، حساسیت فروشندگان و غیره باشد.
سعی شد در این یادداشت اشارهای مختصری گردد به الزام و نیاز تغییرات در سازمانهای خدمات پس از فروش که عمدتاً ساختاری سنتی دارند و این ساختار بهتنهایی میتواند مشکلاتی را ایجاد نماید که در کنار سایر عوامل یک سازمان، رسالت خدمات پس از فروش آن را نیز به مخاطره بیندازد و سیستم را با چالشهای بزرگی مواجه کند.
اولین مرکز مشاوره مدیریت خدمات پس از فروش در ایران ارائه کننده اولین و جامع ترین راهکار نرم افزاری خدمات پس از فروش
نشانی سازمان پشتیبانی: تهران، خیابان سپهبد قرنی ، بالاتر از تقاطع طالقانی ، پلاک 108 ، طبقه اول
شماره تماس سازمان پشتیبانی:87700220 (30 خط)
نشانی دفتر مرکزی و سازمان فروش: تهران، خیابان طالقانی تقاطع سپهبد قرنی ، جنب هلال احمر ، شماره 292 ،طبقات چهارم و ششم
شماره تماس دفتر مرکزی: 58227 کدپستی: 1599844934 شماره تماس سازمان فروش سروشان: 88902800 (20خط )
sorooshan.com
کپی رایت 1402 تمامی حقوق متعلق به سروشان پارس می باشد